Türkiye에서 산업안전보건에 대해 이야기할 때 초점은 대부분 "전문가가 무엇을 했는가?", "산업보건안전서비스기관 보고서가 있는가?", "교육이 제공되었는가?" 같은 질문입니다. 그러나 현장에서 진정한 분기점은 대부분 다른 곳에서 경험됩니다: 고용주, 즉 사장의 태도에서. 산업안전보건 시스템은 단순히 기술적 규율이 아니기 때문입니다. 동시에 경영 문화입니다. 경영 문화는 의사 결정 방식입니다. 의사 결정 방식이 변하지 않으면 산업안전보건 서류가 변해도 현장의 위험은 대부분 같게 남습니다.

Türkiye에서 많은 사장이 위험을 모르는 것이 아닙니다. 알고 있습니다. 현장 감독도 알고, 팀장도 알고, 생산 관리자도 알고, 사장도 압니다. 심지어 대부분 사장은 위험이 무엇인지 전문가만큼 진실되게 압니다. 수년간 현장을 봤고, 산업의 현실을 경험했기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 일부 위험은 계속 연기되고, 일부 결함은 만성화되고, 일부 부적합은 "그럭저럭" 수준에서 정상화됩니다. 이 그림은 외부에서 보면 "방치"처럼 보입니다. 그러나 현장에서 보이는 것은 대부분 더 복잡합니다: 사장이 위험을 무시하는 것은 무의식에서가 아니라 Türkiye의 기업 역학에서 발생하는 경영 반사에서 비롯됩니다.

이 글은 Türkiye에서 사장들이 위험을 알면서도 왜 대부분 필요한 조치를 취하지 않는지, 이 뒤에 있는 심리적 및 경제적 메커니즘, 이 접근 방식이 기업에 어떻게 비용을 발생시키는지, 그리고 산업안전보건에서 진정한 전환이 사장 관점에서 어떤 프레임워크에서 가능한지 분석합니다.

먼저 사장이 위험을 "무시하는 것"은 대부분 직접적인 부정 형태가 아닙니다. 사장은 위험의 존재를 알지만 위험을 "현재 의제"로 보지 않습니다. 기본적인 이유는 Türkiye에서 기업 운영의 의제 구조가 매우 엄격하기 때문입니다. 현금 흐름, 수금, 주문 완료, 에너지 비용, 인력 찾기 문제, 하청업체 관리, 세금 부담, 보험 부담... 이러한 압력은 사장의 마음을 계속 화재 진압 모드로 유지합니다. 이러한 정신적 환경에서 산업안전보건은 "사고가 발생했을 때" 또는 "감사가 다가왔을 때"만 상위 순위로 올라갑니다. 위험은 의제 경쟁에서 뒤에 남습니다.

이 상황의 또 다른 이유는 위험이 "보이지 않는 비용"이기 때문입니다. 사장 관점에서 생산 라인을 중단하는 비용은 가시적입니다. 그날 생산이 떨어지고, 주문이 지연되고, 고객 압력이 옵니다. 그러나 위험의 비용은 불확실하게 보입니다. 위험이 실현되지 않는 한 종이에 남기 때문입니다. Türkiye에서 고용주가 산업안전보건에 투자하기 어렵게 만드는 가장 중요한 심리적 장벽이 바로 이것입니다: 확실한 비용과 가능성 비용의 비교. 사장은 확실한 것을 보고, 가능성을 연기할 수 있다고 느낍니다. 그러나 현장의 현실은 다음과 같습니다: 위험은 가능성이 아니라 시간이 불확실한 비용입니다. 오늘 발생하지 않으면 내일 발생합니다. 내일로 남으면 비용이 커집니다.

Türkiye에서 위험의 정상화도 이 프로세스를 가속화합니다. 기업에서 수년간 수행되는 많은 "잘못된 관행"이 시간이 지남에 따라 작업 표준처럼 인식됩니다. 보호대 없는 기계로 작업, 라벨이 없는 전기 패널, 불충분한 표시, 부적절한 들기 운반, 하청업체의 교육 및 허가 프로세스의 약화... 이 그림은 일부 기업에서 너무 익숙해져서 "올바른 것을 하는 것"이 추가 작업처럼 보입니다. 사장 관점에서 추가 작업은 대부분 비용과 시간을 의미합니다. 생산 순서를 깨지 않고 그럭저럭 하는 것이 더 쉬워 보입니다.

또한 Türkiye에서 사장의 가장 큰 착오 중 하나는 다음과 같습니다: "우리는 주의하고 있다." 사장은 대부분 다음과 같이 생각합니다: "우리는 수년간 이 일을 해왔고, 눈이 열려 있고, 현장 감독이 경험이 있고, 우리에게는 아무 일도 일어나지 않는다." 이 생각은 안심하는 것처럼 보이지만 산업안전보건 측면에서 취약합니다. 산업안전보건은 개인적인 주의에 맡겨질 수 없기 때문입니다. 개인적인 주의는 시스템이 아닙니다. 산업안전보건은 시스템이 필요합니다. 시스템이 구축되지 않으면 위험은 주의가 변동하는 곳에서 커집니다. 사람은 피곤하고, 서두르고, 멍하고, 새 인력이 오고, 하청업체가 바뀝니다... 바로 이러한 변수가 사장의 "주의" 가정을 무효화합니다.

Türkiye에서 사장이 위험을 무시하는 또 다른 중요한 요인은 "책임이 분배되었다는 환상"입니다. 산업보건안전서비스기관과 협력하는 것은 일부 사장에게 "이 일은 그들이 추적하고 있다" 인식을 형성합니다. 이 인식은 심리적으로 책임을 줄입니다. 그러나 법규는 이것을 수용하지 않습니다. 아웃소싱 서비스를 받는 것은 고용주를 책임에서 해방시키지 않습니다. 현장에서 많은 사장이 이 현실을 산업재해가 발생했을 때만 엄격하게 경험합니다. 그날이 오면 책임은 보고서에 누가 작성되었는지가 아니라 기업이 주의 의무를 이행했는지로 측정되기 때문입니다.

노동법 측면에서도 사장의 가장 큰 실수는 산업안전보건을 "문서 작업"으로 착각하는 것입니다. 위험 평가가 수행되었다는 것은 고용주가 위험을 관리했다는 의미가 아닙니다. 교육 양식이 서명되었다는 것은 고용주가 교육을 효과적으로 만들었다는 의미가 아닙니다. 훈련 보고서는 기업이 위기 반사를 개발했다는 의미가 아닙니다. Türkiye에서 감사 중심 관행으로 인해 사장들은 문서가 보호적이라고 믿을 수 있습니다. 그러나 사고 후 평가되는 것은 문서의 존재가 아니라 위험이 통제되었는지입니다.

사장이 위험을 무시하는 또 다른 이유는 기업 자체의 내부 통제 메커니즘이 약하기 때문입니다. Türkiye에서 많은 기업에서 현장에서 경영진으로 오는 정보가 필터링됩니다. 현장 감독이 "과장하지 맙시다"라고 말하고, 팀장이 "지금 작업이 따라가고 있다"라고 말하고, 생산 관리자가 "내일 처리합시다"라고 말합니다. 사장은 현장의 실제 위험 전체를 보지 못합니다. 실제 정보가 위로 체계적으로 올라오지 않기 때문입니다. 산업안전보건 전문가가 발견 사항을 작성하지만 보고서는 "파일에 보관됩니다." 이 경우 사장 앞에 "결정을 내리게 하는 데이터"가 오지 않습니다. 데이터가 오지 않으면 사장도 의제를 변경하지 않습니다.

여기서 중요한 현실이 나타납니다: 사장이 위험을 무시하는 것이 아닙니다. 위험 관리 데이터가 사장 앞에 체계적으로 오지 않으면 위험이 의제가 되지 않습니다. 따라서 산업안전보건에서 전환의 핵심은 사장을 비난하는 것이 아니라 사장의 의사 결정 방식을 제공할 통제 및 모니터링 시스템을 구축하는 것입니다. 사장은 올바른 데이터가 오면 결정을 내립니다. Türkiye에서 사장이 비용과 위험 사이에서 선택할 때 위험의 비용을 구체적으로 보면 투자를 하기 때문입니다. 문제는 위험의 비용이 보이지 않게 남는 것입니다.

Türkiye에서 사장이 위험을 알면서도 무시하는 것은 대부분 악의에서가 아니라 의제 압력, 위험의 보이지 않는 비용, 감사 문화 및 통제 메커니즘 부재에서 비롯됩니다. 사장은 "먼저 생산" 반사로 행동하면서 위험의 비용을 실현되기 전에 완전히 보지 못합니다. 따라서 위험이 연기됩니다. 연기된 위험은 축적되고 시간이 되면 기업에 무거운 비용으로 돌아옵니다.

이 주기를 깨는 방법은 사장을 비난하는 것이 아니라 기업의 산업안전보건 통제 시스템을 구축하는 것입니다. 위험, 부적합, 조치 및 반복이 경영진 화면에 데이터로 와야 합니다. 종결되지 않는 조치가 가시화되어야 하고, 반복되는 부적합이 추세로 나타나야 하고, 지연이 경영진에게 보고되어야 합니다. 사장은 그때서야 위험의 실제 비용을 실현되기 전에 보고 결정을 내립니다.

EGEROBOT ISG-SIS®는 정확히 이 시점에 집중합니다. 산업안전보건을 문서 생산 영역에서 꺼내 통제 시스템으로 전환합니다. 산업보건안전서비스기관 보고서를 조치에 연결하고, 책임을 명확히 하고, 종결을 확인하고, 반복을 분석하고, 경영진을 데이터와 만나게 하는 구조를 구축합니다. 이러한 구조가 구축되면 사장의 산업안전보건에 대한 관점도 변합니다. 산업안전보건이 더 이상 "지출"이 아니라 기업의 위험 비용을 통제하는 경영 도구로 변하기 때문입니다.