عند الحديث عن ريادة الأعمال التقنية في تركيا، فإن أكثر مفهوم يتم تمجيده هو أن تكون "شركة منتجات". في العروض التقديمية وpitch decks واجتماعات المستثمرين، الجميع يتحدث عن التحول إلى منتج؛ لكن عندما ننزل إلى الميدان، الصورة أكثر واقعية: جزء كبير من الشركات في تركيا تبدأ بالخدمة أولاً، ثم تحاول التطور إلى منتج. هذا ليس نقطة ضعف، بل ميزة كبيرة عند إدارته بشكل صحيح. لأن الحقيقة الأهم في أسواق مثل تركيا هي: العميل يريد "حلاً يعمل" أولاً، ثم يشتري "الرؤية الجميلة". لهذا السبب، الانتقال من الخدمة إلى المنتج هو أقوى منصة انطلاق للنمو المستدام في SaaS، خاصة في القطاعات المنظمة وذات العبء التشغيلي العالي. استراتيجية نمو EGEROBOT® تنطلق من هذا الأساس الصلب تمامًا: تحويل الاحتياجات المُثبتة ميدانيًا إلى وحدات منتجات قابلة للتكرار.

عندما تجلس على جانب رأس المال الاستثماري، فإن كلمة "شركة خدمات" غالبًا ما تُعتبر إنذارًا. لأن طبيعة الخدمة تجعل التوسع صعبًا؛ الإيرادات محدودة بالموارد البشرية؛ الهوامش تتذبذب؛ النمو يسير بشكل خطي. لكن القلق الحقيقي للمستثمرين ليس الخدمة، بل تقديم الخدمة دون "خطة للتحول إلى منتج". نرى هذا كثيرًا في تركيا. شركة تنفذ مشاريع لسنوات، الإيرادات تنمو لكن التحول إلى منتج لا يبدأ أبدًا؛ لأن إيرادات المشاريع جذابة وتنشأ "منطقة راحة مربحة". لكن بالاستراتيجية الصحيحة، يمكن أن تصبح الخدمة محرك تمويل للتحول إلى منتج. الخدمة تجمع البيانات في الميدان، تبلور الاحتياجات، تكشف اعتراضات العملاء، تقيس حساسية الأسعار، بل وتعلّم حجج المبيعات. هذا التعلم هو المعرفة التي تحاول معظم شركات المنتجات الحصول عليها بحرق الأموال. ميزة EGEROBOT® القطاعية تبدأ من هنا: عملية التحول إلى منتج القادمة من هيكل يراقب الطلب الحقيقي وسلوك المؤسسات الفعلي في الميدان لسنوات، لا تبحث عن "ملاءمة المنتج-السوق" الخيالية؛ بل تعرف مسبقًا أين توجد الملاءمة.

الجانب الصعب في الانتقال من الخدمة إلى المنتج في تركيا هو عادات السوق. العميل المؤسسي من جهة يبدو منفتحًا على البرمجيات المحلية، لكن من جهة أخرى، ردود فعله الشرائية تتشكل إلى حد كبير على محور "المعرفة، المرجعية، الخبرة". هذا أكثر وضوحًا خاصة في المجالات المنظمة: في عناوين مثل الصحة والسلامة المهنية، الامتثال البيئي، تقارير الفحص الدوري، عمليات التدريب، المؤسسات لا تريد ارتكاب أخطاء. لأن الخطأ ليس مجرد مشكلة تشغيلية؛ بل قد يؤدي إلى عقوبات، فقدان السمعة، خطر حوادث العمل، وحتى إجراءات قانونية. لهذا السبب، جزء كبير من المؤسسات يتوقف في البداية عند سؤال "هل يعمل؟". عند البيع كمنتج، معظم شركات SaaS الناشئة تروي قصة المنتج في السيناريو المثالي. لكن العميل في الميدان لا يهتم بالسيناريو المثالي؛ يريد حلاً يعمل داخل فوضاه. الفريق الذي له خلفية خدمات يعرف هذا الواقع ويصمم منتجه وفقًا له. هذا النهج قيّم للمستثمر، لأن الأرضية التي يقوم عليها المنتج ليست رومانسية، بل براغماتية.

ما نسميه النمو القابل للتوسع في SaaS ليس مجرد كتابة كود وإضافة اشتراك. أهم نقطة كسر لنمو SaaS في تركيا هي نموذج المبيعات. لأن السوق التركي سوق حساس للأسعار لكن في نفس الوقت "حساسية المخاطر" أعلى. أي المؤسسات لا تشتري الأرخص؛ تريد شراء الأقل خطورة. الشركات التي توفر الاثنين معًا تفوز: المنصات سهلة التفعيل، التي تنتج قيمة سريعة، تقدم مخرجات جاهزة للتدقيق، تنتج التقارير تلقائيًا، وتجعل العمليات قابلة للتتبع. أساس استراتيجية قابلية التوسع في EGEROBOT® هو هذا أيضًا: تحويل التكرارات التشغيلية التي واجهتها مرارًا في عملية الخدمة إلى وحدات منتجات قياسية وتقصير وقت تفعيل العميل. معاناة المؤسسة لأشهر بعد شراء البرمجية هي أكبر سبب للـchurn في تركيا. لهذا السبب، مبدأ "القيمة السريعة" هو أهم مضاعف للنمو.

عند النظر إلى سلوك المستثمر المحلي في تركيا، نرى أن النهج تجاه SaaS قد تغير بشكل كبير في السنوات القليلة الماضية. في السابق كان يُتحدث فقط عن النمو؛ اليوم يُتحدث أكثر عن "النمو المربح" و"الإيرادات القابلة للتنبؤ". مقاييس مثل ARR، MRR، churn أصبحت الآن ليس فقط في لغة الصناديق الأجنبية، بل أيضًا في أجندة الصناديق المحلية. لكن لكي تظهر شركة SaaS ناشئة في تركيا نموًا مستدامًا، يجب أن تتجاوز حاجزين حرجين: أولاً طول دورات المبيعات المؤسسية، وثانيًا سلاسل الموافقة المعقدة في عمليات الشراء المؤسسية. هذان الحاجزان إذا لم يُدارا باستراتيجية، قد يُنهكان الشركة الناشئة. الانتقال من الخدمة إلى المنتج يوفر ميزة هنا: لأن الخدمة تبني علاقة مع العميل، تنتج الثقة، وتخلق نظام مرجعيات يسرّع الشراء. المنتج يحوّل هذه الثقة إلى إيرادات قابلة للتوسع. في السيناريو الذي يُنفذ فيه هذا التحول بشكل صحيح، يرى المستثمر: "هذا الفريق يعرف البيع فعلاً، الآن ينتقل إلى المنتج لتوسيع نطاق المبيعات."

من منظور المستثمر الأجنبي، الأمر مختلف قليلاً. السوق التركي وحده غالبًا قد لا يُرى "كبيرًا بما يكفي"؛ لكن تركيا مختبر قوي للبرمجيات الرأسية المنظمة. لأن القطاعات مجزأة، التنظيمات كثيفة، والتطبيقات الميدانية معقدة. إذا نضج المنتج هنا، تتشكل ثقة حقيقية للتوسع إلى منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا أو بعض النيتشات الأوروبية. ما يحبه الصناديق الأجنبية ليس خطاب "سنصبح عالميين"؛ بل دليل على هيكلية مناسبة للعولمة، عملية، ونموذج مبيعات. في قصة نمو EGEROBOT® هذه الإمكانية موجودة: منطق منصة مناسب للعمليات المنظمة وعائلة منتجات معيارية، مع الشراكات الصحيحة يمكن أن تتحول إلى هيكل قابل للتوسع إقليميًا. في هذه النقطة، الخبرة والشبكة التي يجلبها المستثمر ليست مجرد مال، بل رافعة تسرّع النمو.

عند تقييم الانتقال من الخدمة إلى المنتج من منظور المستثمر، السؤال الأهم هو: "هل يستطيع هذا الفريق تغليف المنتج وبيعه؟" في تركيا، العديد من الفرق تطور منتجًا لكن لا تستطيع تغليفه. تسمية الوحدات، هيكلية التسعير، تدفق التفعيل، الإعداد بعد البيع، إدارة نجاح العميل، وسيناريوهات البيع المتقاطع والبيع الإضافي إذا لم تتضح، لا يأتي النمو. استراتيجية EGEROBOT® هنا مبنية على التقدم التدريجي: يتم صقل وحدات المنتج بالتعلم القادم من الخدمة؛ الوحدات تصبح قياسية مع ملفات عملاء معينة؛ خطوات التفعيل تصبح قوالب قدر الإمكان؛ ثم تصبح منظمة المبيعات قابلة للتوسع. هذا ليس بين ليلة وضحاها؛ بل تحويل يُنفذ بالانضباط والمقاييس الصحيحة. النمو المستدام في SaaS في تركيا لا يبدأ بـ"الكثير من العملاء" بل بالعميل الصحيح. لأن العميل الصحيح يثري المنتج، ينتج مراجع، ويخفض تكلفة المبيعات.

في الختام، استراتيجية الانتقال من الخدمة إلى المنتج في EGEROBOT® ليست "حلم SaaS" منفصل عن واقع تركيا. بالعكس تمامًا، إنها نهج يعرف كيف تسير الأمور في تركيا، يعرف عادات المؤسسات الفعلية، يفهم كيف ينتج التنظيم العمل، ويهدف إلى تحويل هذا الواقع إلى منصة قابلة للتوسع. التحول إلى منتج ليس ليحل محل الخدمة؛ بل ليضاعف القيمة التي جمعتها الخدمة في الميدان. هذا التحول عندما يتحد مع شراكة الاستثمار الصحيحة، التأثير الناتج ليس ماليًا فقط، بل استراتيجي: قنوات المبيعات تتسارع، الوصول المؤسسي يزداد، الكفاءات الصحيحة تنجذب للفريق، وخطة التوسع الإقليمي تُنفذ بشكل واقعي. باب EGEROBOT® مفتوح للمستثمرين لهذا السبب؛ لأننا نرى المستثمر ليس مجرد طرف يوفر التمويل، بل شريك استراتيجي سيسرّع النمو. في هذه الرحلة، الجلوس على نفس الطاولة مع المستثمر الصحيح قد يغير ليس فقط مصير الشركة، بل مصير الفئة أيضًا. نحن جاهزون لتلك الطاولة.