Quando se fala de saúde e segurança ocupacional na Türkiye, o foco é frequentemente em perguntas como "o que fez o especialista?", "há relatório do SESST?", "foi dada formação?". No entanto, no terreno o verdadeiro ponto de rutura é frequentemente experienciado noutro lugar: na atitude do empregador, ou seja, do patrão. Porque o sistema de SST não é apenas uma disciplina técnica; é também cultura de gestão. E cultura de gestão é forma de tomar decisões. Enquanto a forma de tomar decisões não mudar, mesmo que os documentos de SST mudem, os riscos no terreno frequentemente permanecem os mesmos.

Muitos patrões na Türkiye não desconhecem o risco; conhecem-no. O mestre também conhece, o chefe também conhece, o diretor de produção também conhece, o patrão também conhece. De facto, frequentemente o patrão conhece o risco tão genuinamente quanto o especialista. Porque viu o terreno durante anos, viveu as realidades do setor. Mas apesar disto, alguns riscos são constantemente adiados, algumas deficiências tornam-se crónicas, algumas não conformidades normalizam-se ao nível de "vai aguentar". Este panorama visto de fora parece "negligência". No entanto, o que é visto no terreno é frequentemente mais complexo: o patrão ignorar o risco não vem de inconsciência, mas de um reflexo de gestão nascido das dinâmicas empresariais da Türkiye.

Este artigo analisa por que os patrões na Türkiye frequentemente não fazem o necessário apesar de conhecerem o risco; os mecanismos psicológicos e económicos subjacentes; como esta abordagem produz custos para a empresa e em que enquadramento a verdadeira transformação na SST é possível do ponto de vista do patrão.

Primeiro, o patrão "ignorar" o risco frequentemente não é na forma de negação direta. O patrão conhece a existência do risco mas não vê o risco como "agenda agora". A razão fundamental disto é a estrutura de agenda dos negócios na Türkiye ser muito dura. Fluxo de caixa, cobranças, cumprir encomendas, custos de energia, problema de encontrar mão-de-obra, gestão de subcontratados, carga fiscal, carga de seguros… Estas pressões mantêm a mente do patrão constantemente em modo de apagar fogos. Neste ambiente mental, a SST só sobe ao topo "quando ocorre acidente" ou "quando a auditoria se aproxima". Os riscos ficam para trás na competição de agenda.

Outra razão para esta situação é o risco ser um "custo invisível". Do ponto de vista do patrão, o custo de parar a linha de produção é visível; porque nesse dia a produção cai, a encomenda atrasa, vem pressão do cliente. No entanto, o custo do risco parece incerto; porque enquanto o risco não se materializa, fica no papel. A barreira psicológica mais importante que dificulta o empregador investir em SST na Türkiye é esta: a comparação entre custo certo e custo provável. O patrão vê o certo, sente que pode adiar o provável. No entanto, a realidade no terreno é: o risco não é uma probabilidade, é um custo com tempo incerto. Se não acontece hoje, acontece amanhã. Quando fica para amanhã, o custo também cresce.

A normalização do risco na Türkiye também acelera este processo. Muitas "práticas erradas" feitas durante anos nas empresas são percebidas ao longo do tempo como padrão de trabalho. Trabalhar com máquina sem protetor, painel elétrico não etiquetado, sinalização insuficiente, levantamento e transporte inadequados, fraqueza nos processos de formação e autorização de subcontratados… Este panorama é tão habitual em algumas empresas que "fazer o certo" é visto como trabalho extra. Do ponto de vista do patrão, trabalho extra frequentemente significa custo e tempo. Aguentar sem perturbar a ordem de produção parece mais fácil.

Há também uma das maiores falácias do patrão na Türkiye: "Nós temos atenção." O patrão frequentemente pensa assim: "Há anos que fazemos este trabalho, temos os olhos abertos, o nosso mestre é experiente, nada nos acontece." Este pensamento parece dar confiança mas é frágil do ponto de vista da SST. Porque a SST não pode ser deixada à atenção pessoal. A atenção pessoal não é um sistema. A SST requer sistema. Quando o sistema não é construído, o risco cresce onde a atenção flutua. A pessoa cansa-se, tem pressa, está distraída, novo pessoal vem, subcontratado muda… São estas variáveis que anulam a suposição de "atenção" do patrão.

Outro fator importante no patrão ignorar o risco na Türkiye é a "ilusão de que a responsabilidade está distribuída". Trabalhar com SESST cria em alguns patrões a perceção de "eles estão a acompanhar isto". Esta perceção reduz psicologicamente a responsabilidade. No entanto, a legislação não aceita isto. Obter serviço outsource não liberta o empregador da responsabilidade. Muitos patrões no terreno experienciam esta realidade duramente apenas quando ocorre acidente de trabalho. Porque quando esse dia chega, a responsabilidade é medida não por quem está escrito no relatório, mas por se a empresa cumpriu o seu dever de diligência.

Do ponto de vista do direito laboral, o maior erro do patrão é pensar na SST como "trabalho de papelada". A avaliação de riscos estar feita não significa que o empregador geriu os riscos. O formulário de formação estar assinado não significa que o empregador tornou a formação efetiva. O relatório de exercício não significa que a empresa desenvolveu reflexo de crise. Devido à prática focada em auditoria na Türkiye, os patrões podem acreditar que a papelada é protetora. No entanto, o que é avaliado após o acidente não é a existência da papelada; é se o risco foi controlado ou não.

Outra razão para o patrão ignorar o risco é o próprio mecanismo de controlo interno da empresa ser fraco. Em muitas empresas na Türkiye, a informação que vem do terreno para a gestão é filtrada. O mestre diz "não exageremos", o chefe diz "agora o trabalho está a correr", o diretor de produção diz "resolvemos amanhã". O patrão não vê todo o risco real no terreno; porque a informação real não sobe sistematicamente. O especialista de SST escreve a identificação mas o relatório é "arquivado". Nesta situação, "dados que fazem decidir" não chegam ao patrão. Quando os dados não chegam, o patrão também não muda a sua agenda.

Aqui emerge uma realidade crítica: O patrão não ignora o risco; se os dados de gestão de riscos não chegam sistematicamente ao patrão, o risco não se torna agenda. Por isso a chave da transformação na SST não é culpar o patrão; é construir um sistema de controlo e monitorização que alimentará a forma de tomar decisões do patrão. O patrão decide quando chegam os dados certos. Porque na Türkiye, quando o patrão escolhe entre custo e risco, se vê concretamente o custo do risco, investe. O problema é o custo do risco permanecer invisível.

Na Türkiye, o patrão ignorar o risco apesar de o conhecer frequentemente não vem de má intenção; vem de pressão de agenda, custo invisível do risco, cultura de auditoria e falta de mecanismo de controlo. O patrão, agindo com reflexo de "produção primeiro", não consegue ver completamente o custo do risco antes de se materializar. Por isso o risco é adiado. E o risco adiado acumula-se e quando chega a sua hora volta como um custo pesado para a empresa.

A forma de quebrar este ciclo não é culpar o patrão; é construir o sistema de controlo de SST da empresa. Riscos, não conformidades, ações e repetições devem chegar ao ecrã de gestão como dados. Ações não encerradas devem tornar-se visíveis, não conformidades repetidas devem emergir como tendência, atrasos devem ser reportados à gestão. Só então o patrão vê o custo real do risco, antes de se materializar, e decide.

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