Une grande partie des services de santé et sécurité au travail en Türkiye est menée via le modèle SSTI. Ce modèle, quand il est correctement géré, apporte une contribution importante aux entreprises : accès à l'expertise, conformité réglementaire, observation de terrain, reporting, planification des formations et support pour l'établissement des disciplines SST de base. Particulièrement pour les entreprises qui n'ont pas d'équipe SST ou qui sont nouvelles dans ce domaine, le support SSTI est souvent une première marche. Cependant, il y a une réalité critique qui a été vue à maintes reprises sur le terrain au fil des ans : La mémoire organisationnelle ne se forme pas à l'SSTI.

Cette phrase n'est pas formulée pour dévaloriser les SSTI ou critiquer le service externe. Au contraire, elle exprime un vrai problème, une fragilité vécue sur le terrain. Parce que la mémoire organisationnelle se forme dans les propres processus internes d'une organisation, avec sa propre appropriation, dans son propre mécanisme de décision et dans son propre ordre de suivi. L'SSTI vient de l'extérieur, fait des détections, écrit des rapports, recommande ; mais il ne peut pas gérer le flux quotidien et la discipline de décision de l'organisation de l'intérieur. La mémoire organisationnelle n'est pas seulement l'accumulation de documents ; c'est la transformation systématique de ce qui a été vécu en apprentissage, en standard et en transformation comportementale.

En Türkiye, le nombre d'entreprises qui ressentent "tout recommence à zéro" après les changements d'SSTI n'est pas petit. Le nouvel expert arrive, utilise un langage de risque différent, prépare un rapport dans un format différent, ne peut pas s'intégrer aux anciens registres. Cette situation montre que la mémoire SST de l'entreprise ne s'est en fait formée nulle part vraiment, ni à l'SSTI. Cet article analyse pourquoi la mémoire organisationnelle ne se forme pas à l'SSTI en Türkiye, comment cela produit un coût pour les entreprises et comment la solution peut être établie.

Pour comprendre la mémoire organisationnelle, il faut d'abord faire cette distinction : L'SSTI fournit un service ; l'organisation porte la responsabilité. C'est ainsi tant du point de vue réglementaire que de la pratique. En Türkiye, la logique de la Loi n° 6331 sur la Santé et Sécurité au Travail est construite sur la responsabilité de l'employeur. L'employeur peut obtenir le service SST de l'extérieur ; il peut mandater l'expert via l'SSTI ; il peut même mener de nombreuses activités avec des ressources externes. Mais la responsabilité ne peut pas être transférée. C'est aussi clair légalement que sur le terrain : L'SSTI ne peut pas prendre de décisions à la place de l'entreprise.

Ce que nous appelons mémoire organisationnelle est en fait la continuité des décisions. C'est pour une entreprise de savoir quels risques elle a rencontrés au fil des ans, quelles mesures elle a prises, lesquelles ont fonctionné, lesquelles étaient insuffisantes, quels équipements ont des problèmes chroniques, quels comportements se répètent, dans quels départements les actions sont retardées et quels processus produisent constamment des faiblesses. Cette information peut être écrite dans les rapports un par un. Cependant, pour que les rapports se transforment en mémoire, l'organisation doit établir un mécanisme de suivi et d'évaluation en son sein. Le rapport SSTI ne produit pas de mémoire ; mais il peut alimenter la mémoire.

Le côté fragile du modèle SSTI en Türkiye est là. L'expert SSTI dessert de nombreuses entreprises en même temps. Son temps est limité. La plupart du temps, il vient sur le terrain pour des durées limitées. Il rapporte ce qu'il voit. Cependant, que le rapport se transforme sur le terrain dépend de l'organisation interne de l'entreprise. S'il n'y a pas de mécanisme d'action dans l'entreprise, le rapport va aux archives. Le mois suivant, un rapport similaire arrive. Le mois suivant, encore un rapport similaire. Ces répétitions se normalisent après un certain temps. Cette normalisation ne fait pas grandir la mémoire organisationnelle ; au contraire, elle émousse la mémoire. Parce que l'organisation entend la même chose à plusieurs reprises mais rien ne change. En conséquence, le rapport cesse d'être un "son", il se transforme en "bruit".

À ce stade, certaines entreprises entrent dans cette attente erronée : "L'SSTI garde la mémoire de toute façon." Or la mémoire de l'SSTI n'est pas la mémoire de l'entreprise. Dans le propre système de l'SSTI, il y a peut-être des rapports, peut-être des registres passés. Mais quand l'entreprise change d'SSTI, cette mémoire ne voyage pas avec l'entreprise. Plus précisément, même si elle voyage, elle perd son sens. Parce que la mémoire n'est pas seulement un dossier ; c'est un contexte. Elle vit avec le langage de processus à l'intérieur de l'entreprise, l'identité des équipements, la réalité du terrain, les raisons des décisions prises dans le passé. Quand l'SSTI change, ce contexte est coupé. Le nouvel expert voit le dossier mais ne peut pas savoir de la même manière dans quelles conditions ce risque s'est formé dans le passé, pourquoi quelles actions n'ont pas été clôturées ou quelle résistance a été vécue.

Le point de perte de mémoire le plus fréquemment observé dans les organisations qui reçoivent des services SSTI en Türkiye est "la discipline de clôture des actions". La non-conformité est détectée, rapportée ; mais la vérification de clôture n'est soit pas faite, soit reste seulement verbale. Quand le nouvel expert arrive, l'historique de ces travaux non clôturés n'est pas clair. Le côté entreprise dit aussi souvent "nous avons clôturé" et passe, parce qu'il n'y a pas de mécanisme de clôture documenté. Ainsi la gestion des risques devient dépendante des personnes qui se souviennent. Quand les personnes changent, la mémoire disparaît aussi.

Une autre dimension de cela est les processus de contrôle périodique et de maintenance. Dans les entreprises où la discipline de maintenance est faible en Türkiye, les contrôles périodiques sont souvent compressés à des dates proches de l'audit. L'SSTI rapporte ce manque de contrôle. L'entreprise dit "d'accord, nous le ferons faire". La période suivante, le même sujet revient à l'ordre du jour. Au fil des ans, ce type de processus se répète. Mais si une vraie mémoire organisationnelle était formée, l'entreprise saurait et gérerait ceci : quels équipements sont chroniquement problématiques, quels fournisseurs causent des problèmes, dans quelles localisations la maintenance est retardée, dans quels départements les actions traînent toujours. Cette information est dans le rapport SSTI en morceaux, mais elle n'est pas dans l'écran de gestion de l'entreprise comme un tout.

La raison la plus critique pour laquelle la mémoire organisationnelle ne se forme pas à l'SSTI est l'appropriation. La mémoire ne vit pas là où il n'y a pas d'appropriation. L'appropriation n'est pas seulement "écrire un responsable" ; c'est produire une décision de gestion. L'SSTI écrit le rapport mais ne peut pas prendre de décision d'investissement. L'SSTI recommande une action mais ne peut pas arrêter la production. L'SSTI donne une formation mais ne peut pas appliquer la discipline sur le terrain. Ce sont les mécanismes de contrôle interne de l'entreprise. Si le mécanisme de contrôle interne est faible, la mémoire ne peut pas se former à l'extérieur. Parce que ce qui se forme à l'extérieur, ce sont les registres de service ; pas la mémoire.

C'est pourquoi la SST durable en Türkiye a ce point de rupture principal : Le service SSTI ne doit pas être vu comme "la SST elle-même". L'SSTI fait partie de la SST. Le vrai système doit être établi à l'intérieur de l'organisation. Tant que l'organisation ne garde pas sa propre mémoire SST sous son propre toit, les changements d'SSTI ou les changements de personnel réinitialisent le processus à chaque fois. Cela augmente à la fois le coût et fait grandir les risques.

La mémoire organisationnelle ne se forme pas à l'SSTI, parce que la mémoire organisationnelle vit non pas dans les rapports du prestataire de service, mais dans les propres processus de l'entreprise. Les rapports SSTI sont précieux ; mais pour que le rapport se transforme en mémoire, l'organisation doit établir son mécanisme de suivi, de clôture et d'apprentissage. La fragilité vécue par de nombreuses entreprises en Türkiye est la réinitialisation du système quand l'SSTI change. La raison fondamentale de cette fragilité est que la mémoire n'a pas été vraiment structurée à l'intérieur de l'organisation.

L'approche EGEROBOT ISG-SIS® joue un rôle critique ici. L'objectif n'est pas de mettre l'SSTI hors circuit ; c'est d'établir une colonne vertébrale qui transforme les rapports SSTI en mémoire organisationnelle. Que les risques, les non-conformités, les actions et les clôtures soient suivis dans un seul système ; que les responsabilités soient clarifiées ; que les retards soient visibles ; que les risques récurrents émergent comme tendance et que toute cette information reste à l'intérieur de l'entreprise est le fondement de la production de mémoire. Ainsi la SST cesse d'être une obligation rappelée d'audit en audit ; parce que le système vit dans l'organisation.

EGEROBOT ISG-SIS® n'offre pas seulement un logiciel ; il guide aussi l'entreprise avec une approche de conseil sur comment cette mémoire sera établie. Parce que la mémoire se forme non pas seulement en tenant des registres ; mais avec la bonne méthodologie. Que la SST soit durable en Türkiye dépend non pas de l'existence du service externe ; mais du système de contrôle que l'organisation établit en son sein. Pour les entreprises qui veulent renforcer leur mémoire organisationnelle, EGEROBOT ISG-SIS® est l'outil fondamental de cette transformation.