Une partie importante des professionnels travaillant dans le domaine de la santé et sécurité au travail en Türkiye porte un objectif de bonne volonté lorsqu'ils commencent leur métier : établir l'ordre dans l'entreprise. Gérer les risques de manière systématique, réduire les accidents, rendre le comportement sûr permanent sur le terrain et faire de la SST une partie de la culture organisationnelle. Cet objectif est un objectif juste ; car c'est le vrai sens de la SST. Cependant, presque chaque expert qui travaille sur le terrain pendant quelques années formule la même phrase de différentes manières : "Nous ne pouvons pas établir un système ici."

Cette phrase ne décrit pas le manque de connaissances des experts. Une partie importante des experts en Türkiye est techniquement compétente ; ils connaissent la réglementation, analysent correctement les risques, lisent le terrain, voient le danger. La raison pour laquelle ils ne peuvent pas établir un système n'est souvent pas le savoir, mais un problème de structure. C'est-à-dire que le professionnel SST manque de l'autorité, du temps, du support organisationnel et du mécanisme de suivi nécessaires pour établir un système. Dans la pratique turque, l'expert devient souvent non pas "celui qui établit le système" mais "celui qui prépare le document", "celui qui organise l'audit", "celui qui écrit le rapport après l'accident".

Cet article analyse pourquoi les professionnels SST en Türkiye ne peuvent pas établir de système ; les réalités de gestion, de culture et d'organisation derrière cela ; l'impact du modèle SSTI et comment la solution passe par quel type d'architecture de contrôle.

Établir un système est un travail qui nécessite de la continuité. La continuité nécessite quatre choses : autorité, temps, appropriation et suivi. La raison fondamentale pour laquelle les professionnels SST en Türkiye ne peuvent pas établir de système est que ces quatre éléments ne peuvent pas être fournis simultanément.

Commençons par l'autorité. Dans de nombreuses entreprises en Türkiye, l'expert SST est vu comme une autorité technique mais pas comme une autorité administrative. C'est-à-dire que l'expert "peut dire ce qui est juste" mais n'est pas en position de "faire appliquer ce qui est juste". Cette situation est vécue très clairement sur le terrain. L'expert détecte la non-conformité, l'écrit dans le rapport, avertit même plusieurs fois. Mais si la pression de production est lourde, si l'unité de maintenance est chargée, si les relations avec les sous-traitants sont dispersées ; l'expert a du mal à assurer la clôture des actions qu'il recommande. Parce que la clôture des actions nécessite des décisions qui affectent l'ordre de production dans une entreprise. L'expert n'a pas l'autorité de prendre ces décisions. Par conséquent, au lieu d'établir un système, l'expert devient la personne qui tient le rapport de l'environnement où le système ne peut pas être établi.

La deuxième question est le temps. Le plus grand problème des experts travaillant dans le modèle SSTI en Türkiye est le nombre d'entreprises desservies. Sur le terrain, de nombreux experts doivent se rendre dans différentes entreprises le même jour. Ce rythme rend impossible l'établissement d'un système. Parce qu'établir un système ne signifie pas "écrire un rapport par mois". Établir un système, c'est vérifier la clôture des détections précédentes, analyser les risques récurrents, surveiller le changement de comportement et apporter des données aux décisions de gestion. Aucun de ces processus ne peut être établi avec de courtes visites. En Türkiye, le modèle SSTI transforme souvent l'expert en "producteur de rapports". Ce n'est pas une erreur personnelle de ces experts ; c'est la limite du modèle.

La troisième question est l'appropriation. En Türkiye, puisque de nombreuses entreprises externalisent la SST, l'appropriation interne s'affaiblit. L'entreprise pense : "L'expert vient, il fait le suivi." Or l'expert peut faire le suivi mais c'est l'entreprise qui applique. Quand il n'y a pas d'appropriation interne dans l'entreprise, l'expert reste seul. Il transmet ses avertissements mais il n'y a pas de retour.

À ce stade, l'expert ne veut pas entrer en conflit avec l'employeur. Parce que des facteurs comme le souci de subsistance, le besoin de garder son emploi, l'équilibre des pouvoirs dans le secteur entrent en jeu. Les professionnels SST en Türkiye savent souvent très bien que s'ils sont étiquetés comme "expert qui pousse trop", ils peuvent perdre leur emploi. Cette situation est plus visible particulièrement dans le modèle externalisé. Dans un tel climat, un système ne peut pas être établi ; parce que le système produit non pas le conflit mais la discipline, mais la discipline ne peut pas non plus être établie sans le soutien de la direction.

Le quatrième élément est le mécanisme de suivi. C'est le point le plus critique. Le vrai problème de la SST dans de nombreuses entreprises en Türkiye n'est pas la "détection", c'est la "clôture". Les non-conformités sont correctement détectées. Même, elles sont détectées encore et encore chaque mois. Mais elles ne sont pas clôturées. L'expert le sait, il l'écrit à nouveau dans le rapport. Après un certain temps, la valeur du rapport diminue. Parce que le rapport se répète. Le rapport qui se répète produit dans l'entreprise le sentiment "de toute façon, la même chose est écrite chaque mois". Ce sentiment est le moment où le système meurt. Parce que le système SST réduit les répétitions ; la structure qui amplifie les répétitions n'est pas un système.

En l'absence de mécanisme de suivi, l'expert est confronté à deux options : soit il écrit continuellement la même non-conformité et "se met à l'abri sur papier", soit il écrit "plus adouci" et préserve la relation avec l'organisation. De nombreux experts en Türkiye sont coincés dans ce dilemme. Cette impasse est l'une des raisons les plus importantes pour lesquelles la SST reste sur papier. L'expert veut établir un système mais les vraies parties du système — décision, investissement, discipline — ne sont pas entre les mains de l'expert.

Les professionnels SST en Türkiye ne peuvent souvent pas établir de système ; parce que l'autorité, le temps, l'appropriation et le mécanisme de suivi nécessaires pour établir un système ne sont pas présents simultanément. L'expert a les connaissances mais n'est pas le décideur. Il va sur le terrain mais ne peut pas assurer la continuité. Il avertit mais son pouvoir de sanction est limité. Il détecte mais ne peut pas garantir la clôture seul. C'est pourquoi le professionnel SST peut se transformer sur le terrain non pas en "celui qui établit le système" mais en "celui qui tient le rapport de l'absence de système".

La façon de briser ce cycle est de sortir la SST de l'effort individuel et de la transporter vers une architecture de contrôle organisationnel. Que les risques soient liés à des actions, que les responsabilités soient clarifiées, que la clôture soit vérifiée, que les répétitions soient analysées et que la direction prenne des décisions selon ces données ; c'est le fondement du système.

EGEROBOT ISG-SIS® donne à ce stade un vrai pouvoir au professionnel SST. Il transforme les détections de l'expert sur le terrain en actions traçables, rend visible la chaîne de responsabilité, fait remonter les retards à l'écran de gestion et présente les risques récurrents comme tendance. Ainsi l'expert devient non plus "celui qui écrit seulement" mais "celui qui fait fonctionner le système". Que la SST devienne durable en Türkiye est possible en ne laissant pas les experts seuls.