En Türkiye ces dernières années, la "transformation digitale" est devenue presque le langage commun de chaque secteur. Les entreprises installent des ERP, mettent en service des systèmes de facturation électronique, automatisent les processus de paie, utilisent des CRM, augmentent leur productivité avec des logiciels de planification de production. Ces investissements sont certainement précieux. Parce que la digitalisation n'est pas seulement une innovation technologique ; c'est le changement de la façon dont les décisions organisationnelles sont prises. Cependant, il y a une réalité souvent rencontrée sur le terrain : Si une organisation digitalise ses finances, ses ventes, sa production mais gère encore ses processus SST avec du papier, Excel et des dossiers, la transformation digitale n'est pas vraiment complète.

Cette affirmation est importante non pas pour avancer une thèse, mais pour une observation pratique venant de l'intérieur de la culture de travail turque. La SST est la réalité de terrain de l'organisation. C'est un domaine qui touche aux personnes, aux comportements, aux machines, à la pression de production et directement aux responsabilités juridiques. Que la SST reste analogique signifie que le domaine de risque le plus critique de l'organisation reste analogique. C'est pourquoi pour mesurer la qualité de la transformation digitale, il ne suffit pas de regarder seulement le côté comptabilité ou ventes ; il faut regarder comment la gestion des risques sur le terrain est effectuée.

Cet article analyse pourquoi les processus SST en Türkiye sont encore menés sur papier, ce que cela signifie en termes de transformation digitale et pourquoi la prétention de "digitalisation d'entreprise" sans logiciel SST reste incomplète.

L'objectif le plus fondamental de la transformation digitale est de transformer les données en actif organisationnel en changeant la façon dont l'organisation prend ses décisions. Dans les organisations digitalisées, l'information vit non pas dans les personnes mais dans les systèmes. La mémoire organisationnelle n'est pas stockée dans les fichiers de l'ordinateur d'un employé, mais dans les processus. Ainsi l'organisation est moins affectée par les changements de personnel ou les fluctuations organisationnelles. Au lieu de "Qui savait ?", on demande "Que montre le système ?".

Du côté SST cependant, le tableau en Türkiye est souvent le contraire. L'évaluation des risques est faite mais elle est dans un fichier séparé. Les registres de formation sont ailleurs. Les procès-verbaux d'audit sont dans différents dossiers. Les listes d'actions sont souvent un tableau dans Excel et il n'est même pas clair qui l'a mis à jour. Les rapports de l'SSTI se perdent dans les chaînes de mails. Cette structure dispersée ne transforme pas l'information SST en mémoire organisationnelle ; elle la transforme en "archive". Or l'archive n'est pas de la gestion. La gestion, c'est pouvoir prendre des décisions sur des données actuelles.

Exactement à ce point, la digitalisation ne signifie pas seulement "convertir le papier en PDF". La digitalisation ; c'est lier le risque, l'action et la responsabilité entre eux. Si un risque est détecté, dans quel département et avec quelle activité il est lié doit être enregistré ; ce risque doit être lié à une action ; le responsable de l'action doit être déterminé ; une date limite doit être fixée ; le retard doit être visible ; les répétitions doivent être surveillées et cela doit arriver devant la direction comme donnée de décision. C'est exactement là que la SST est faible en Türkiye : le suivi. Il y a le document mais pas de suivi. Il y a la formation mais pas de changement de comportement. Il y a le risque mais le nombre d'actions clôturées est faible.

Quand les processus SST ne sont pas digitalisés, la plus grande perte de l'entreprise est la capacité de "prévention". Parce que la prévention, c'est pouvoir lire les signaux du risque avant qu'il ne se réalise. Et vous ne pouvez le faire qu'avec des données. Par exemple, si la même non-conformité est écrite chaque mois dans le même département, c'est un "signal de répétition". Si les actions sont constamment en retard, c'est un "signal d'appropriation". Si malgré les formations données, les mêmes violations de comportement continuent, c'est un "signal d'efficacité". Ces signaux deviennent soit invisibles dans les systèmes analogiques, soit remarqués trop tard. En Türkiye, une grande partie des accidents naît aussi de l'accumulation de "répétitions invisibles".

Un autre élément qui renforce l'effet de la digitalisation du côté SST est aussi la dimension du droit du travail et de la responsabilité. Quand un accident du travail se produit en Türkiye, le processus ne reste pas seulement au niveau "y a-t-il un document ?". Le risque était-il connu, a-t-il été averti, se répétait-il, une mesure a-t-elle été prise, la direction a-t-elle fait le suivi ? ces questions entrent en jeu. Particulièrement le fait de ne pas clôturer les risques récurrents peut affaiblir la position de l'entreprise dans les processus juridiques. Parce qu'ici ce n'est pas seulement la négligence, mais aussi la faiblesse du contrôle qui apparaît. Les organisations sans mécanisme de contrôle paient souvent le prix le plus élevé après l'accident : arrêt de production, pression d'audit, procédure judiciaire, risque d'indemnisation, perte de réputation et épuisement du temps de gestion.

Le modèle SSTI en Türkiye rend aussi ce besoin de digitalisation plus visible. Travailler avec un SSTI fournit un service à l'entreprise ; mais il ne produit pas automatiquement de mémoire organisationnelle. Les rapports SSTI peuvent être précieux mais l'impact des rapports sur le terrain dépend de l'appropriation de l'entreprise. Si le système se réinitialise quand l'SSTI change, si le langage du risque change quand l'expert change, les mêmes non-conformités se répètent pendant des années ; ici le problème n'est pas l'existence du service, c'est le manque d'architecture de contrôle interne. La digitalisation renforce cette architecture. Parce qu'elle rend la mémoire indépendante de la personne et transforme le rapport en action.

La transformation digitale d'entreprise n'est pas seulement la digitalisation des processus de bureau. La transformation digitale est aussi la digitalisation des domaines où l'organisation gère ses risques. La SST est le domaine où le risque est le plus net et le plus coûteux. C'est pourquoi il est difficile de dire que la transformation digitale d'une organisation est complète sans que les processus SST soient digitalisés. Parce que quand la SST reste analogique, le contrôle reste analogique, la mémoire organisationnelle reste faible et les risques continuent à vivre au niveau "on fait avec".

L'approche EGEROBOT ISG-SIS® se concentre sur la transformation de la SST d'une activité de production de documents en un vrai système de contrôle. Elle établit une structure qui lie les risques et non-conformités aux actions, rend visible le mécanisme de responsabilité et de suivi, fait remonter les retards à la direction et montre les risques récurrents comme tendance. Ainsi la SST cesse d'être un dossier préparé d'audit en audit ; elle devient le système de gestion vivant chaque jour de l'entreprise.

De nombreuses entreprises en Türkiye quand elles disent "nous voulons digitaliser la SST" veulent en fait dire ceci : "Arrêtons de faire avec." Cette phrase est très précieuse. Parce que la digitalisation n'est pas un investissement de prestige, c'est un investissement de contrôle. EGEROBOT ISG-SIS® existe exactement pour cela : comme un système qui touche le terrain, conforme à la réglementation, qui fait grandir la mémoire organisationnelle et qui renforce la gestion des risques.