Hay una realidad que todos los que trabajan en el campo de seguridad y salud ocupacional en Turquía aprenden muy temprano: Hay una pared invisible que separa el papel del campo. Dentro de los archivos todo está completo; hay evaluación de riesgos, hay registros de capacitación, hay plan de emergencia, hay instrucciones, hay actas de comité, hay formularios. Sin embargo, cuando se sale al campo, se encuentra una realidad diferente: las mismas no conformidades se repiten, los mismos riesgos continúan, las mismas acciones no se cierran, los mismos comportamientos no cambian. La diferencia entre estas dos realidades es el indicador más claro de por qué SST funciona "en papel" en Turquía.

Esta situación a menudo se explica como "la regulación es pesada". Sin embargo, el asunto no es el peso de la regulación; es cómo se percibe la regulación en la empresa. SST se posiciona en muchas empresas como una carga secundaria junto a la producción y las operaciones. Este posicionamiento saca a SST del área de construir sistemas y lo convierte en el área de "cumplir con la obligación". Una vez cumplida la obligación, el objetivo no es reducir el riesgo, es completar el archivo. Así, SST se vuelve perfecto en papel; pero frágil en el campo.

Este artículo analiza por qué SST se queda en papel en Turquía no solo con definiciones generales; sino a través de los hábitos experimentados en el campo, la cultura interna de la organización, el modelo UCSS, la psicología de auditoría y las dinámicas reales de la vida laboral. Porque que SST se quede en papel no es un problema técnico; es un problema de gestión.

La primera razón de que SST se quede en papel es que SST se ve como "herramienta" no como "propósito". Muchas empresas en Turquía no ponen SST en la misma mesa con los objetivos de producción. SST no se trata como un parámetro de producción. En consecuencia, el criterio de éxito de SST también cambia. El éxito no es reducir los accidentes; es no tener problemas en la auditoría, completar el documento y mantener la "apariencia". Este enfoque contradice la naturaleza de SST. Porque la prueba de SST no es en la auditoría, es en el día ordinario del campo.

El segundo factor importante que mantiene las aplicaciones de SST en papel en Turquía es la "orientación a la auditoría". Cuando se acerca la auditoría, la empresa se activa, los documentos se recopilan, las deficiencias se corrigen temporalmente. Cuando pasa la auditoría, comienza la relajación. Esta fluctuación es indicador de que un sistema no está funcionando. Porque el sistema no fluctúa. El sistema es continuo. En muchas empresas en Turquía, SST fluctúa. Esta fluctuación agranda el documento, empequeñece el campo.

La tercera razón es que la verdadera propiedad de SST en la empresa es incierta. En papel hay propiedad: se asigna un responsable, se designa un experto, viene un médico. Pero la verdadera propiedad en el campo está en el mecanismo de toma de decisiones. Tomar acción en SST a menudo requiere presupuesto, planificación y orden de producción. Si se va a instalar un protector de máquina, la producción puede detenerse. Si se va a hacer un plan de mantenimiento, el orden de turnos puede cambiar. Si va a cambiar el estándar de almacenamiento químico, el proceso logístico puede verse afectado. Estos comienzan con el informe del experto pero terminan con la decisión de la gerencia. Si no viene la decisión de la gerencia, el informe se queda en papel. Por esta razón en Turquía los archivos de SST crecen pero los riesgos en el campo no se reducen.

La cuarta razón son los límites prácticos del modelo UCSS. El modelo de servicio externalizado hizo que SST se extendiera en Turquía. Sin embargo, el mismo modelo también causó que SST dejara de ser "el trabajo de la empresa" en algunas empresas. La empresa comenzó a ver SST como un servicio recibido del exterior. Esta perspectiva naturalmente produce: "El experto viene, escribe el informe, listo." Sin embargo, escribir el informe es el comienzo de SST. La continuación es el cierre de las acciones. Si el informe del UCSS no se convierte en cierre de acciones, el proceso se queda en papel.

La quinta razón es el ritmo de producción, la realidad más dominante de la vida laboral en Turquía. Los objetivos de producción a menudo pasan por encima de SST. Esto proviene no solo de la actitud del jefe; sino también de la presión del mercado. El pedido llegará, hay plazo, hay presión del cliente, hay competencia. En este entorno, SST se pospone diciendo "ahora no". Los riesgos pospuestos se acumulan. Se mantiene registro de los riesgos acumulados pero no se toman precauciones. Como se mantiene registro, la empresa también piensa "estamos haciendo SST". Este es el ejemplo más típico de SST en papel: hay registro, no hay control.

La sexta razón es que la dimensión conductual de SST se gestiona débilmente. Muchas empresas en Turquía dan capacitación, toman firmas, ponen en el archivo. Pero el cambio de comportamiento no se monitorea. La capacitación se convierte en una formalidad, no en parte de un sistema. El empleado en el campo actúa con la presión de producción real. El supervisor dice "apúrate". El maestro dice "nosotros lo hacemos así". El subcontratista dice "que termine el trabajo". En este entorno, el comportamiento de SST no se vuelve permanente. El comportamiento que no se vuelve permanente se queda en papel.

La séptima razón es la ausencia del mecanismo de seguimiento. El verdadero problema de SST en Turquía no es "detección" sino "cierre". Las no conformidades se detectan. Se detectan muchas veces. Sin embargo, no se cierran. Las mismas no conformidades se repiten en cada informe. Esta repetición muestra que el sistema no está funcionando. El registro aumenta en papel pero como el riesgo en el campo no disminuye, no hay desarrollo real. La empresa durante años habla de las mismas cosas, escribe las mismas cosas pero continúa viviendo con los mismos riesgos.

En este punto, la verdadera razón de que SST se quede en papel se ve más claramente: el mecanismo de control no está establecido. El mecanismo de control es convertir el riesgo en acción y cerrar la acción. Si el responsable de la acción es claro, la fecha es clara, el retraso es visible, la repetición se monitorea; el papel baja al campo. La razón de que el papel no baje al campo en Turquía es la falta de este mecanismo.

La razón básica de que SST funcione en papel en Turquía no es la regulación; es que SST se posiciona en la empresa como "obligación" no como "sistema". La orientación a la auditoría, la percepción incorrecta del modelo UCSS, la presión de producción, la falta de propiedad de la gerencia y la ausencia del mecanismo de seguimiento; comprimen SST en el documento. Esta compresión no reduce los riesgos en el campo. Si el riesgo no se reduce, SST vive constantemente el mismo ciclo: el papel crece, la realidad no cambia.

EGEROBOT ISG-SIS® es un sistema desarrollado para esta transformación. El objetivo no es agrandar los archivos de la organización; es agrandar la capacidad de control de la organización. Establece una estructura que vincula los informes del UCSS a las acciones en el campo, hace visibles los retrasos, mantiene la memoria corporativa dentro de la empresa y obliga a la gerencia a tomar decisiones basadas en datos. Así, SST deja de ser "trabajo de documentos"; se convierte en la disciplina de seguridad y gestión sostenible de la empresa.