Cuando se habla de seguridad y salud ocupacional en Turquía, el enfoque a menudo está en preguntas como "¿qué hizo el experto?", "¿hay informe del UCSS?", "¿se dio la capacitación?". Sin embargo, el verdadero punto de quiebre en el campo a menudo se experimenta en otro lugar: en la actitud del empleador, es decir, del jefe. Porque el sistema de SST no es solo una disciplina técnica; es también cultura de gestión. La cultura de gestión es la forma de tomar decisiones. Mientras la forma de tomar decisiones no cambie, aunque los documentos de SST cambien, los riesgos en el campo a menudo permanecen iguales.

Muchos jefes en Turquía no desconocen el riesgo; lo conocen. El capataz también lo sabe, el supervisor también lo sabe, el gerente de producción también lo sabe, el jefe también lo sabe. De hecho, la mayoría de las veces el jefe conoce el riesgo tan genuinamente como el experto. Porque ha visto el campo durante años, ha vivido las realidades del sector. Pero a pesar de esto, algunos riesgos se posponen constantemente, algunas deficiencias se vuelven crónicas, algunas no conformidades se normalizan al nivel de "manejarlo". Este panorama desde afuera parece "negligencia". Sin embargo, lo que se ve en el campo la mayoría de las veces es más complejo: que el jefe ignore el riesgo surge no de inconsciencia, sino de un reflejo de gestión que nace de las dinámicas empresariales de Turquía.

Este artículo analiza por qué los jefes en Turquía a menudo no hacen lo necesario a pesar de conocer el riesgo; los mecanismos psicológicos y económicos subyacentes; cómo este enfoque produce costos para la empresa y en qué marco es posible la verdadera transformación en SST desde el punto de vista del jefe.

Primero que nada, que el jefe "ignore" el riesgo a menudo no es en forma de negación directa. El jefe conoce la existencia del riesgo pero no ve el riesgo como "agenda ahora mismo". La razón básica de esto es que la estructura de agenda de hacer negocios en Turquía es muy dura. Flujo de caja, cobros, cumplimiento de pedidos, costos de energía, problema de encontrar mano de obra, gestión de subcontratistas, carga fiscal, carga de seguros... Estas presiones mantienen la mente del jefe constantemente en modo de apagar incendios. En tal entorno mental, SST solo sube a los primeros lugares "cuando hay accidente" o "cuando se acerca la auditoría". Los riesgos quedan atrás en la competencia de agenda.

Otra razón de esta situación es que el riesgo es "costo invisible". Desde el punto de vista del jefe, el costo de detener la línea de producción es visible; porque ese día la producción baja, el pedido se retrasa, viene la presión del cliente. Sin embargo, el costo del riesgo parece incierto; porque mientras el riesgo no se realice, queda en papel. La barrera psicológica más importante que dificulta que el empleador en Turquía invierta en SST es esta: la comparación entre costo seguro y costo de probabilidad. El jefe ve lo seguro, siente que puede posponer la probabilidad. Sin embargo, la realidad en el campo es: el riesgo no es una probabilidad, es un costo con tiempo incierto. Si no ocurre hoy, ocurre mañana. Cuando queda para mañana, el costo crece.

La normalización del riesgo en Turquía también acelera este proceso. Muchas "prácticas incorrectas" hechas durante años en las empresas se perciben con el tiempo como estándar de trabajo. Trabajar con máquina sin protector, panel eléctrico sin etiquetar, señalización insuficiente, levantamiento y transporte inadecuado, debilidad de los procesos de capacitación y permisos del subcontratista... Este panorama está tan acostumbrado en algunas empresas que "hacer lo correcto" parece trabajo extra. Desde el punto de vista del jefe, el trabajo extra a menudo significa costo y tiempo. Manejarlo sin perturbar el orden de producción parece más fácil.

También una de las mayores falacias del jefe en Turquía es: "Nosotros tenemos cuidado." El jefe a menudo piensa así: "Llevamos años haciendo este trabajo, tenemos los ojos abiertos, nuestro maestro es experimentado, no nos pasará nada." Este pensamiento parece dar confianza pero es frágil en términos de SST. Porque SST no puede dejarse al cuidado personal. El cuidado personal no es un sistema. SST requiere sistema. Cuando el sistema no se establece, el riesgo crece donde el cuidado fluctúa. La persona se cansa, tiene prisa, está distraída, viene personal nuevo, cambia el subcontratista... Estas variables anulan la suposición de "cuidado" del jefe.

Otro factor importante en que el jefe ignore el riesgo en Turquía es "el espejismo de que la responsabilidad está distribuida". Trabajar con un UCSS crea en algunos jefes la percepción de "ellos están dando seguimiento a este trabajo". Esta percepción reduce psicológicamente la responsabilidad. Sin embargo, la regulación no acepta esto. Recibir servicio externalizado no libera al empleador de la responsabilidad. Muchos jefes en el campo experimentan esta realidad duramente solo cuando ocurre un accidente laboral. Porque cuando llega ese día, la responsabilidad se mide no a quién se escribió en el informe, sino si la empresa cumplió con su obligación de diligencia.

Desde el punto de vista del derecho laboral, el mayor error del jefe es pensar que SST es "trabajo de documentos". Que se haya hecho la evaluación de riesgos no significa que el empleador haya gestionado los riesgos. Que el formulario de capacitación esté firmado no significa que el empleador haya hecho efectiva la capacitación. El informe de simulacro no significa que la empresa haya desarrollado reflejo de crisis. Debido a la práctica orientada a auditoría en Turquía, los jefes pueden creer que el documento es protector. Sin embargo, lo que se evalúa después del accidente no es la existencia del documento; es si el riesgo fue controlado.

Otra razón de que el jefe ignore el riesgo es que el mecanismo de control interno de la empresa es débil. En muchas empresas en Turquía, la información que viene del campo hacia la gerencia se filtra. El capataz dice "no exageremos", el supervisor dice "ahora el trabajo llega", el gerente de producción dice "mañana lo arreglamos". El jefe no ve todo el riesgo real en el campo; porque la información real no sube sistemáticamente. El experto en SST escribe la detección pero el informe "se guarda en el archivo". En esta situación, los "datos para decidir" no llegan ante el jefe. Cuando los datos no llegan, el jefe tampoco cambia su agenda.

Aquí surge una realidad crítica: El jefe no ignora el riesgo; si los datos de gestión de riesgos no llegan sistemáticamente ante el jefe, el riesgo no se convierte en agenda. Por eso la clave de la transformación en SST no es culpar al jefe; es establecer un sistema de control y monitoreo que alimente la forma de tomar decisiones del jefe. El jefe decide cuando llega el dato correcto. Porque en Turquía, cuando el jefe hace una elección entre costo y riesgo, invierte si ve el costo del riesgo concretamente. El problema es que el costo del riesgo permanece invisible.

Que el jefe en Turquía ignore a pesar de conocer el riesgo a menudo proviene no de mala intención; sino de presión de agenda, del costo invisible del riesgo, de la cultura de auditoría y de la falta de mecanismo de control. El jefe, mientras actúa con el reflejo de "primero la producción", no puede ver completamente el costo del riesgo antes de que se realice. Por eso el riesgo se pospone. El riesgo pospuesto se acumula y cuando llega su momento vuelve a la empresa como un costo pesado.

El camino para romper este ciclo no es culpar al jefe; es establecer el sistema de control de SST de la empresa. Los riesgos, no conformidades, acciones y repeticiones deben llegar a la pantalla de gestión como datos. Las acciones que no se cierran deben ser visibles, las no conformidades repetitivas deben aparecer como tendencia, los retrasos deben reportarse a la gerencia. El jefe solo entonces ve el costo real del riesgo antes de que se realice y toma decisiones.

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