Когда в Türkiye обсуждается охрана труда, фокус чаще всего на вопросах «что сделал специалист?», «есть ли отчёт СОТ?», «проведено ли обучение?». Однако реальная точка перелома на местах чаще всего переживается в другом месте: в позиции работодателя, то есть руководителя. Потому что система охраны труда — это не только техническая дисциплина; это также культура управления. Культура управления — это способ принятия решений. Пока не изменится способ принятия решений, даже если документы охраны труда меняются, риски на местах чаще всего остаются теми же.

Многие руководители в Türkiye не то чтобы не знают о риске; они знают. И бригадир знает, и начальник знает, и директор производства знает, и руководитель знает. Более того, чаще всего руководитель знает, что такое риск, так же реально, как специалист. Потому что он годами видел места, пережил реалии сектора. Однако несмотря на это, некоторые риски постоянно откладываются, некоторые недостатки становятся хроническими, некоторые несоответствия нормализуются на уровне «кое-как пойдёт». Со стороны эта картина выглядит как «халатность». Между тем то, что видно на местах, чаще всего сложнее: игнорирование риска руководителем происходит не от неосознанности, а от управленческого рефлекса, рождённого динамикой бизнеса в Türkiye.

Эта статья анализирует, почему руководители в Türkiye, несмотря на знание о риске, чаще всего не делают того, что нужно; психологические и экономические механизмы, лежащие в основе этого; как этот подход создаёт затраты для предприятия и в каких рамках реальная трансформация в охране труда возможна с точки зрения руководителя.

Прежде всего, «игнорирование» риска руководителем чаще всего не является прямым отрицанием. Руководитель знает о существовании риска, но не видит риск как «текущую повестку». Основная причина этого — очень жёсткая структура повестки бизнеса в Türkiye. Денежный поток, сборы, выполнение заказов, затраты на энергию, проблема поиска рабочей силы, управление субподрядчиками, налоговая нагрузка, страховая нагрузка… Это давление постоянно держит разум руководителя в режиме тушения пожаров. В такой ментальной среде охрана труда поднимается на верхние строчки только «когда происходит авария» или «когда приближается проверка». Риски отстают в конкуренции за повестку.

Ещё одна причина этой ситуации — то, что риск является «невидимыми затратами». С точки зрения руководителя, затраты на остановку производственной линии видимы; потому что в тот день производство падает, заказ задерживается, приходит давление клиента. Между тем затраты на риск кажутся неопределёнными; потому что пока риск не реализуется, он остаётся на бумаге. Самый важный психологический барьер, затрудняющий инвестиции работодателя в охрану труда в Türkiye — это именно сравнение определённых затрат с вероятными затратами. Руководитель видит определённое, чувствует, что вероятное можно отложить. Между тем реальность на местах такова: риск — это не вероятность, это затраты с неопределённым временем. Если не сегодня, то завтра. Когда откладывается на завтра, затраты растут.

Нормализация риска в Türkiye тоже ускоряет этот процесс. Многие «неправильные практики», которые годами существуют на предприятиях, со временем воспринимаются как рабочий стандарт. Работа с машиной без ограждения, немаркированный электрощит, недостаточная разметка, неправильное поднятие и перемещение, слабость обучения и разрешительных процессов субподрядчиков… Эта картина на некоторых предприятиях настолько привычна, что «делать правильно» кажется дополнительной работой. С точки зрения руководителя дополнительная работа чаще всего означает затраты и время. Обходиться без нарушения производственного порядка кажется проще.

Ещё одно из самых больших заблуждений руководителей в Türkiye — это: «Мы внимательны». Руководитель чаще всего думает так: «Мы годами этим занимаемся, у нас глаза открыты, мастер опытный, с нами ничего не случится». Эта мысль кажется внушающей доверие, но она хрупка с точки зрения охраны труда. Потому что охрану труда нельзя оставлять на личное внимание. Личное внимание — это не система. Охрана труда требует системы. Когда система не создана, риск растёт там, где внимание колеблется. Человек устаёт, торопится, бывает рассеянным, приходит новый персонал, меняется субподрядчик… Именно эти переменные делают предположение руководителя о «внимании» пустым.

Ещё один важный фактор в игнорировании риска руководителем в Türkiye — это «иллюзия распределённой ответственности». Работа с СОТ создаёт у некоторых руководителей восприятие «это они отслеживают». Это восприятие психологически снижает ответственность. Между тем законодательство этого не принимает. Получение аутсорсинговой услуги не освобождает работодателя от ответственности. Многие руководители на местах жёстко переживают эту реальность только когда происходит несчастный случай на производстве. Потому что в тот день ответственность измеряется не тем, кому записано в отчёте, а тем, выполнило ли предприятие свою обязанность проявлять должную осмотрительность.

С точки зрения трудового права самая большая ошибка руководителя — думать, что охрана труда — это «бумажная работа». То, что оценка рисков сделана, не означает, что работодатель управлял рисками. То, что форма обучения подписана, не означает, что работодатель сделал обучение эффективным. Отчёт об учениях не означает, что предприятие развило кризисный рефлекс. Из-за практик, ориентированных на проверку, в Türkiye руководители могут верить, что документы защищают. Между тем после аварии оценивается не наличие документов; а то, контролировался ли риск.

Ещё одна причина игнорирования риска руководителем — слабость собственного механизма внутреннего контроля предприятия. На многих предприятиях в Türkiye информация, идущая с мест к руководству, фильтруется. Бригадир говорит «не будем преувеличивать», начальник говорит «сейчас работа горит», директор производства говорит «завтра разберёмся». Руководитель не видит всю полноту реального риска на местах; потому что реальная информация не поднимается наверх систематически. Специалист по охране труда записывает вывод, но отчёт «кладётся в папку». В этом случае перед руководителем не появляются «данные для принятия решения». Когда данные не приходят, руководитель не меняет повестку.

Здесь проявляется критическая реальность: руководитель не игнорирует риск; если данные управления рисками систематически не приходят к руководителю, риск не становится повесткой. Поэтому ключ к трансформации в охране труда — не обвинять руководителя; а создать систему контроля и мониторинга, которая будет питать способ принятия решений руководителя. Руководитель принимает решение, когда приходят правильные данные. Потому что в Türkiye, когда руководитель делает выбор между затратами и риском, он инвестирует, если видит затраты на риск конкретно. Проблема в том, что затраты на риск остаются невидимыми.

То, что руководитель в Türkiye знает о риске, но игнорирует его, чаще всего происходит не от плохих намерений; а от давления повестки, невидимых затрат на риск, культуры проверок и недостатка механизма контроля. Руководитель, действуя рефлексом «сначала производство», не может полностью увидеть затраты на риск до его реализации. Поэтому риск откладывается. Отложенный риск накапливается и, когда приходит время, возвращается предприятию тяжёлыми затратами.

Путь разрыва этого цикла — не обвинять руководителя; а создать систему контроля охраны труда предприятия. Риски, несоответствия, действия и повторы должны приходить на экран руководства как данные. Незакрытые действия должны быть видимы, повторяющиеся несоответствия должны проявляться как тренд, задержки должны докладываться руководству. Только тогда руководитель видит реальные затраты на риск до его реализации и принимает решение.

EGEROBOT ISG-SIS® фокусируется именно на этой точке. Он выводит охрану труда из области производства документов и превращает в систему контроля. Он создаёт структуру, связывающую отчёты СОТ с действиями, проясняющую ответственность, подтверждающую закрытие, анализирующую повторы и соединяющую руководство с данными. Когда такая структура создана, взгляд руководителя на охрану труда тоже меняется. Потому что охрана труда теперь не «расходы», а превращается в инструмент управления, контролирующий затраты на риски предприятия.