Возможно, самый распространённый рефлекс в сфере охраны труда в Türkiye — это фраза «пока потерпим». Производственное давление, беспокойство о сроках, нехватка персонала, отложенное обслуживание, поток субподрядчиков, чувствительность к затратам… На местах эти обоснования повторяются так часто, что в какой-то момент риски перестают быть «проблемами, которыми нужно управлять» и начинают восприниматься как «природа работы». Именно здесь происходит самое критическое повреждение охраны труда: риск нормализуется.

Однако в тот момент, когда риск нормализуется, он становится более опасным. Потому что не существование риска, а привыкание к жизни с риском увеличивает аварию. Большинство несчастных случаев на производстве в Türkiye происходит не от «неизвестных» рисков; а от рисков, которые известны, но откладываются, которые известны, но игнорируются, которые известны, но «терпятся». Небольшое на первый взгляд несоответствие сегодня завтра превращается в тяжёлую статью затрат. Более того, эти затраты — не только штрафы или компенсации; это цепочка разрушения, расширяющаяся от потерь производства до потери репутации, от судебных процессов до истощения энергии руководства.

Эта статья рассматривает, почему практика охраны труда, «терпимая», широко распространена в Türkiye, как риск превращается в затраты и возможно ли остановить эту трансформацию на ранней стадии, с перспективы реальности на местах и законодательства.

«Терпение» часто понимается неправильно. Некоторые предприятия рассматривают терпение как своего рода прагматизм, быстрое производство решений или гибкость. Однако с точки зрения охраны труда терпение означает слабость механизма контроля. Потому что в охране труда, когда риски откладываются, они не исчезают; они накапливаются. Накопленный риск увеличивает как вероятность аварии, так и затраты, возникающие в момент реализации аварии.

На местах очень часто можно услышать фразу: «Годами так делаем, ничего не случилось». Эта фраза даёт предприятию краткосрочное успокоение. Однако в то же время она означает: не контроль риска, а оставление его на волю случая. Случай, возможно, до сих пор предотвращал аварию; но случай — это не система. Пока система не построена, риск со временем производит всё большие затраты.

Процесс превращения риска в затраты обычно начинается тихо. Например, производство продолжается, хотя защитное устройство машины отсутствует. Потому что вы не хотите останавливаться. Через некоторое время оператор начинает считать использование этой машины без защитного устройства «нормальным». Затем вновь пришедший работник делает ту же работу так же. В этой цепочке несоответствие уже не личная ошибка, а становится рабочим стандартом. С этого момента, когда происходит авария, проблема не в том, «кто ошибся»; проблема в вопросе «как эта ошибка стала стандартом». Вот это точка, где затраты возрастают.

Когда в Türkiye происходит несчастный случай на производстве, бремя, с которым сталкивается предприятие, — это не только штраф. Прежде всего, производство останавливается или замедляется. Руководство переходит в режим паники. Начинается страх проверки. Проверяются документы. Работники становятся беспокойными. Происходит потеря рабочей силы. Внутренняя энергия предприятия теперь течёт не на производство, а на «кризисное управление».

В несчастных случаях на производстве в практике Türkiye вступают в силу такие механизмы, как прокурорские процессы, экспертные проверки, судебные отчёты, отчёты инспекторов труда. Здесь основной критерий — выполнил ли работодатель свою обязанность проявлять должную осмотрительность. Был ли риск известен? Был ли он доведён до сведения? Были ли приняты меры? Отслеживалось ли закрытие? Были ли повторяющиеся риски?

Проблема с терпимыми рисками в следующем: риск уже известен. Часто он попадал в отчёт, фотографировался, специалист выявлял и сообщал о нём. Однако отслеживание не проводилось. Вот в этой точке затраты на риск — это не только затраты на аварию; это также утяжелённые юридические затраты из-за того, что предприятие выглядит как «знавшее, но не принявшее мер». Эта ситуация может выйти за рамки административного штрафа и ослабить позицию предприятия в судебных процессах.

Ещё одно измерение превращения риска в затраты в Türkiye — затраты на репутацию. Особенно для корпоративных компаний безопасность работников теперь напрямую связана с отношениями в цепочке поставок и брендом работодателя. Когда происходит авария, предприятие затрагивается не только внутри, но и снаружи. Субподрядчики опасаются, найти работников становится сложнее, некоторые клиенты ведут себя жёстче с поставщиком, которого считают рискованным.

Ещё один элемент, увеличивающий затраты в охране труда, — это проблема «неполученного обучения». Когда организация не отслеживает риски систематически, она повторяет те же ошибки. Эти повторы производят постоянные затраты. Если предприятие пять раз выявляет одно и то же несоответствие и ничего не делает; это не только риск, но и управленческие затраты. Потому что каждое повторяющееся несоответствие означает время специалиста, время отчёта, время проверки, полевое время. Это снижает корпоративную эффективность.

Превращение риска в затраты обычно не происходит «внезапно». Оно растёт медленно. Однако когда приходит результат, он приходит тяжело. Именно это реальность, которую переживают многие предприятия в Türkiye. Долго терпят, потом однажды затраты взрываются. Более того, когда наступает этот день, простые меры, которые можно было принять в прошлом, становятся более дорогими.

Поэтому реальный вопрос в охране труда — не выявление риска; а контроль и непрерывность. Превращение риска в действие, закрытие действия, видимость повторов, поступление задержек к руководству и формирование организацией собственной памяти… Вот это реальный механизм, который предотвращает превращение риска в затраты.

EGEROBOT ISG-SIS® разработан для создания этого механизма. Цель — не сделать предприятие более быстрым в производстве документов; а сделать соответствие рисков на местах управляемым. Связывание несоответствий с действиями, прояснение ответственности, видимость незакрытых дел как задержек и повторов; трансформирует культуру «и так сойдёт» в устойчивую систему контроля. Когда эта трансформация происходит, предприятие становится не стороной, ожидающей аварию, а стороной, предотвращающей аварию.