Wenn in der Türkiye über Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz gesprochen wird, liegt der Fokus oft auf Fragen wie "Was hat der Experte gemacht?", "Gibt es einen FAGS-Bericht?", "Wurde geschult?". Der echte Bruchpunkt vor Ort liegt jedoch oft woanders: in der Haltung des Arbeitgebers, also des Chefs. Denn das AGS-System ist nicht nur eine technische Disziplin; es ist auch Managementkultur. Managementkultur ist die Art der Entscheidungsfindung. Solange sich die Art der Entscheidungsfindung nicht ändert, bleiben die Risiken vor Ort oft dieselben, selbst wenn sich die AGS-Dokumente ändern.

Viele Chefs in der Türkiye kennen das Risiko nicht nicht; sie kennen es. Der Vorarbeiter kennt es auch, der Abteilungsleiter kennt es auch, der Produktionsleiter kennt es auch, der Chef kennt es auch. Tatsächlich kennt der Chef das Risiko oft so authentisch wie der Experte. Denn er hat das Feld seit Jahren gesehen, er hat die Realitäten der Branche erlebt. Trotzdem werden einige Risiken ständig verschoben, einige Mängel werden chronisch, einige Abweichungen werden auf dem Niveau "es geht schon" normal. Dieses Bild mag von außen als "Vernachlässigung" erscheinen. Was man vor Ort sieht, ist jedoch oft komplexer: Dass der Chef das Risiko ignoriert, stammt nicht aus Unbewusstheit, sondern aus einem Managementreflex, der aus der türkischen Unternehmensdynamik entsteht.

Dieser Artikel analysiert, warum Chefs in der Türkiye trotz Kenntnis des Risikos oft nicht das Notwendige tun; die psychologischen und wirtschaftlichen Mechanismen dahinter; wie dieser Ansatz Kosten für das Unternehmen verursacht und in welchem Rahmen echte Transformation im AGS aus Sicht des Chefs möglich ist.

Zunächst ist das "Ignorieren" des Risikos durch den Chef oft keine direkte Verleugnung. Der Chef kennt die Existenz des Risikos, sieht aber das Risiko nicht als "aktuelle Agenda". Der Hauptgrund dafür ist, dass die Agendastruktur des Unternehmertums in der Türkiye sehr hart ist. Cashflow, Forderungseinzug, Auftragserfüllung, Energiekosten, Probleme bei der Arbeitskräftebeschaffung, Subunternehmermanagement, Steuerlast, Sozialversicherungslast... Diese Drücke halten den Geist des Chefs ständig im Feuerlöschmodus. In solch einer mentalen Umgebung kommt AGS nur dann nach oben, wenn "ein Unfall passiert" oder "ein Audit naht". Risiken bleiben im Agendawettbewerb hinten.

Ein weiterer Grund für diese Situation ist, dass Risiko "unsichtbare Kosten" sind. Aus Sicht des Chefs sind die Kosten für das Stoppen der Produktionslinie sichtbar; denn an diesem Tag sinkt die Produktion, Bestellungen verzögern sich, Kundendruck kommt. Die Kosten des Risikos erscheinen jedoch unsicher; denn solange das Risiko nicht eintritt, bleibt es auf dem Papier. Die wichtigste psychologische Barriere, die es dem Arbeitgeber in der Türkiye erschwert, in AGS zu investieren, ist: der Vergleich zwischen sicheren Kosten und Wahrscheinlichkeitskosten. Der Chef sieht das Sichere und fühlt, dass er das Wahrscheinliche aufschieben kann. Die Realität vor Ort ist jedoch: Risiko ist keine Wahrscheinlichkeit, es sind Kosten mit ungewissem Zeitpunkt. Wenn es heute nicht passiert, passiert es morgen. Wenn es auf morgen verschoben wird, wachsen auch die Kosten.

Die Normalisierung von Risiken in der Türkiye beschleunigt auch diesen Prozess. Viele "falsche Praktiken", die in Unternehmen seit Jahren durchgeführt werden, werden mit der Zeit wie Arbeitsstandards wahrgenommen. Arbeiten an Maschinen ohne Schutzvorrichtung, nicht gekennzeichnete Elektroschaltschränke, unzureichende Beschilderung, unsachgemäßes Heben und Tragen, Schwäche in Schulungs- und Genehmigungsprozessen für Subunternehmer... Dieses Bild ist in einigen Unternehmen so gewohnt, dass "das Richtige tun" als Extraarbeit erscheint. Aus Sicht des Chefs bedeutet Extraarbeit oft Kosten und Zeit. Es erscheint einfacher, durchzulavieren, ohne die Produktionsordnung zu stören.

Auch einer der größten Irrtümer der Chefs in der Türkiye ist: "Wir passen auf." Der Chef denkt oft so: "Wir machen diese Arbeit seit Jahren, wir sind wachsam, unser Meister ist erfahren, uns wird nichts passieren." Dieser Gedanke mag beruhigend erscheinen, ist aber aus AGS-Sicht fragil. Denn AGS kann nicht der persönlichen Aufmerksamkeit überlassen werden. Persönliche Aufmerksamkeit ist kein System. AGS erfordert ein System. Wenn kein System aufgebaut wird, wächst das Risiko dort, wo die Aufmerksamkeit schwankt. Menschen werden müde, sie eilen, sie sind unaufmerksam, neues Personal kommt, Subunternehmer wechseln... Diese Variablen machen die "Aufmerksamkeits"-Annahme des Chefs zunichte.

Ein weiterer wichtiger Faktor beim Ignorieren von Risiken durch den Chef in der Türkiye ist die "Illusion, dass Verantwortung verteilt wird". Mit einem FAGS zu arbeiten erzeugt bei einigen Chefs die Wahrnehmung "die verfolgen das". Diese Wahrnehmung reduziert die Verantwortung psychologisch. Die Regulierung akzeptiert dies jedoch nicht. Outsourcing-Dienst zu beziehen, befreit den Arbeitgeber nicht von der Verantwortung. Viele Chefs vor Ort erleben diese Realität erst hart, wenn ein Arbeitsunfall passiert. Denn wenn dieser Tag kommt, wird die Verantwortung nicht danach gemessen, wem sie im Bericht zugeschrieben wurde, sondern ob das Unternehmen seiner Sorgfaltspflicht nachgekommen ist.

Aus arbeitsrechtlicher Sicht ist auch der größte Fehler des Chefs, AGS für "Papierkram" zu halten. Dass die Risikobewertung durchgeführt wurde, bedeutet nicht, dass der Arbeitgeber Risiken gemanagt hat. Dass das Schulungsformular unterschrieben ist, bedeutet nicht, dass der Arbeitgeber die Schulung effektiv gemacht hat. Der Übungsbericht bedeutet nicht, dass das Unternehmen seinen Krisenreflex entwickelt hat. Aufgrund der audit-orientierten Praxis in der Türkiye können Chefs glauben, dass Dokumente schützen. Was nach einem Unfall bewertet wird, ist jedoch nicht die Existenz von Dokumenten; es ist, ob das Risiko kontrolliert wurde.

Ein weiterer Grund, warum der Chef Risiken ignoriert, ist die Schwäche des internen Kontrollmechanismus des Unternehmens. In vielen Unternehmen in der Türkiye werden Informationen, die vom Feld zum Management kommen, gefiltert. Der Vorarbeiter sagt "lasst uns nicht übertreiben", der Abteilungsleiter sagt "jetzt muss die Arbeit fertig werden", der Produktionsleiter sagt "wir erledigen es morgen". Der Chef sieht nicht das gesamte echte Risiko vor Ort; denn echte Informationen gelangen nicht systematisch nach oben. Der AGS-Experte schreibt eine Feststellung, aber der Bericht wird "in die Akte gelegt". In diesem Fall kommen keine "entscheidungsauslösenden Daten" vor den Chef. Wenn keine Daten kommen, ändert der Chef auch seine Agenda nicht.

Hier zeigt sich eine kritische Realität: Der Chef ignoriert das Risiko nicht; wenn Risikomanagementdaten nicht systematisch vor den Chef kommen, wird das Risiko nicht zur Agenda. Deshalb ist der Schlüssel zur Transformation im AGS nicht, den Chef zu beschuldigen; es ist, ein Kontroll- und Überwachungssystem aufzubauen, das die Entscheidungsfindung des Chefs nährt. Der Chef entscheidet, wenn die richtigen Daten kommen. Denn in der Türkiye investiert der Chef, wenn er die Kosten des Risikos konkret sieht, wenn er zwischen Kosten und Risiko wählt. Das Problem ist, dass die Kosten des Risikos unsichtbar bleiben.

Dass der Chef in der Türkiye trotz Kenntnis des Risikos es ignoriert, stammt oft nicht aus böser Absicht; es stammt aus Agendadruck, unsichtbaren Risikokosten, Auditkultur und Mangel an Kontrollmechanismen. Während der Chef mit dem "Produktion zuerst"-Reflex handelt, kann er die Kosten des Risikos nicht vollständig sehen, bevor es eintritt. Deshalb wird das Risiko verschoben. Verschobenes Risiko sammelt sich und kehrt, wenn die Zeit kommt, als schwere Kosten zum Unternehmen zurück.

Der Weg, diesen Kreislauf zu durchbrechen, ist nicht, den Chef zu beschuldigen; es ist, das AGS-Kontrollsystem des Unternehmens aufzubauen. Risiken, Abweichungen, Aktionen und Wiederholungen sollten als Daten auf den Management-Bildschirm kommen. Nicht abgeschlossene Aktionen sollten sichtbar sein, wiederkehrende Abweichungen sollten als Trend erscheinen, Verzögerungen sollten dem Management gemeldet werden. Nur dann sieht der Chef die echten Kosten des Risikos, bevor es eintritt, und entscheidet.

EGEROBOT ISG-SIS® konzentriert sich genau auf diesen Punkt. Es verwandelt AGS von einem Dokumentenproduktionsbereich in ein Kontrollsystem. Es baut eine Struktur auf, die FAGS-Berichte mit Aktionen verknüpft, Verantwortung klärt, den Abschluss verifiziert, Wiederholungen analysiert und das Management mit Daten zusammenbringt. Wenn eine solche Struktur aufgebaut wird, ändert sich auch die Sicht des Chefs auf AGS. Denn AGS wird dann nicht zu "Ausgaben", sondern zu einem Managementwerkzeug, das die Risikokosten des Unternehmens kontrolliert.