Ein bedeutender Teil der Fachleute, die im Bereich Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in der Türkiye arbeiten, beginnt ihre Karriere mit einem wohlmeinenden Ziel: Ordnung im Unternehmen schaffen. Risiken systematisch managen, Unfälle reduzieren, sicheres Verhalten vor Ort nachhaltig machen und AGS zu einem Teil der Unternehmenskultur machen. Dieses Ziel ist das richtige Ziel; denn das ist die wahre Bedeutung von AGS. Jedoch bildet fast jeder Experte, der einige Jahre vor Ort arbeitet, denselben Satz auf unterschiedliche Weise: "Wir können hier kein System aufbauen."

Dieser Satz beschreibt nicht den Wissensmangel der Experten. Ein bedeutender Teil der Experten in der Türkiye ist technisch kompetent; sie kennen die Vorschriften, analysieren Risiken korrekt, lesen das Feld, sehen die Gefahr. Der Grund, warum sie kein System aufbauen können, ist oft nicht das Wissen, sondern ein strukturelles Problem. Das bedeutet, der AGS-Profi hat nicht die erforderliche Autorität, Zeit, organisatorische Unterstützung und den Verfolgungsmechanismus, um ein System aufzubauen. In der türkischen Praxis wird der Experte oft nicht zur "systemaufbauenden" Person, sondern zur Person, die "Dokumente fertigstellt", "das Audit zusammenstellt", "bei einem Unfall den Bericht schreibt".

Dieser Artikel analysiert, warum AGS-Profis in der Türkiye kein System aufbauen können; die Realitäten von Management, Kultur und Organisation dahinter; die Auswirkungen des FAGS-Modells und wie die Lösung durch eine Kontrollarchitektur führt.

Systemaufbau ist eine Arbeit, die Kontinuität erfordert. Kontinuität erfordert vier Dinge: Autorität, Zeit, Eigenverantwortung und Nachverfolgung. Der Hauptgrund, warum AGS-Profis in der Türkiye kein System aufbauen können, ist, dass diese vier Elemente nicht gleichzeitig vorhanden sind.

Beginnen wir mit der Autorität. In vielen Unternehmen in der Türkiye wird der AGS-Experte als technische Autorität angesehen, aber nicht als administrative Autorität. Das bedeutet, der Experte "kann die Wahrheit sagen", ist aber nicht in der Position, "die Wahrheit durchzusetzen". Diese Situation wird vor Ort sehr deutlich erlebt. Der Experte erkennt die Abweichung, schreibt sie in den Bericht und warnt sogar wiederholt. Aber wenn der Produktionsdruck stark ist, wenn die Wartungsabteilung überlastet ist, wenn die Subunternehmerbeziehungen verstreut sind; hat der Experte Schwierigkeiten, den Abschluss der empfohlenen Aktionen sicherzustellen. Denn der Abschluss von Aktionen erfordert Entscheidungen, die die Produktionsordnung in einem Unternehmen beeinflussen. Der Experte hat nicht die Autorität, diese Entscheidungen zu treffen. Daher wird der Experte, anstatt ein System aufzubauen, zur Person, die den Bericht einer Umgebung führt, in der kein System aufgebaut werden kann.

Die zweite Frage ist die Zeit. Das größte Problem für Experten, die im FAGS-Modell in der Türkiye arbeiten, ist die Anzahl der betreuten Unternehmen. Vor Ort müssen viele Experten am selben Tag verschiedene Unternehmen besuchen. Dieses Tempo macht den Systemaufbau unmöglich. Denn Systemaufbau bedeutet nicht "einmal im Monat einen Bericht schreiben". Systemaufbau bedeutet, den Abschluss früherer Feststellungen zu verifizieren, wiederkehrende Risiken zu analysieren, Verhaltensänderungen zu überwachen und Daten für Managemententscheidungen zu liefern. Keiner dieser Prozesse kann mit kurzen Besuchen aufgebaut werden. Das FAGS-Modell in der Türkiye verwandelt den Experten oft in einen "Berichtsproduzenten". Das ist nicht der persönliche Fehler dieser Experten; es ist die Grenze des Modells.

Die dritte Frage ist die Eigenverantwortung. Da viele Unternehmen in der Türkiye AGS outsourcen, wird die interne Eigenverantwortung schwach. Das Unternehmen denkt: "Der Experte kommt, er verfolgt es." Aber der Experte kann nur nachverfolgen, das Unternehmen setzt um. Wenn es keine interne Eigenverantwortung im Unternehmen gibt, bleibt der Experte allein. Er übermittelt seine Warnungen, aber es gibt keine Reaktion.

An diesem Punkt möchte der Experte keinen Konflikt mit dem Arbeitgeber. Denn Faktoren wie Existenzsorgen, die Notwendigkeit, den Job zu behalten, und die Machtbalance in der Branche kommen ins Spiel. AGS-Profis in der Türkiye wissen oft sehr gut, dass sie ihren Job verlieren können, wenn sie als "zu aufdringlicher Experte" etikettiert werden. Diese Situation ist besonders im Outsourcing-Modell sichtbarer. In einem solchen Klima kann kein System aufgebaut werden; denn ein System produziert Disziplin, nicht Konflikt, aber Disziplin kann ohne Managementunterstützung nicht aufgebaut werden.

Das vierte Element ist der Nachverfolgungsmechanismus. Dies ist der kritischste Punkt. Das eigentliche Problem von AGS in vielen Unternehmen in der Türkiye ist nicht "Erkennung", sondern "Abschluss". Abweichungen werden korrekt erkannt. Tatsächlich werden sie jeden Monat immer wieder erkannt. Aber sie werden nicht geschlossen. Der Experte weiß das und schreibt es erneut in den Bericht. Nach einer Weile sinkt der Wert des Berichts. Denn der Bericht wiederholt sich. Ein wiederkehrender Bericht erzeugt im Unternehmen das Gefühl "es wird sowieso jeden Monat dasselbe geschrieben". Dieses Gefühl ist der Moment, in dem das System stirbt. Denn ein AGS-System reduziert Wiederholungen; eine Struktur, die Wiederholungen vergrößert, ist kein System.

Ohne Nachverfolgungsmechanismus steht der Experte vor zwei Optionen: Entweder schreibt er kontinuierlich dieselbe Abweichung und "sichert sich auf dem Papier ab", oder er "mildert" es ab und erhält die Beziehung zum Unternehmen. Viele Experten in der Türkiye stecken in diesem Dilemma. Dieses Steckenbleiben ist einer der wichtigsten Gründe, warum AGS auf dem Papier bleibt. Der Experte möchte ein System aufbauen, aber die eigentlichen Teile des Systems — Entscheidung, Investition, Disziplin — liegen nicht in der Hand des Experten.

AGS-Profis in der Türkiye können oft kein System aufbauen; denn die erforderliche Autorität, Zeit, Eigenverantwortung und der Nachverfolgungsmechanismus sind nicht gleichzeitig vorhanden. Der Experte hat Wissen, ist aber kein Entscheidungsträger. Er geht vor Ort, kann aber keine Kontinuität gewährleisten. Er warnt, aber seine Sanktionsmacht ist begrenzt. Er erkennt, kann aber den Abschluss nicht allein garantieren. Daher kann der AGS-Profi vor Ort nicht zum Systemaufbauer werden, sondern zur Person, die "den Bericht der Systemlosigkeit führt".

Der Weg, diesen Kreislauf zu durchbrechen, ist, AGS von individueller Anstrengung zur institutionellen Kontrollarchitektur zu bringen. Die Verknüpfung von Risiken mit Aktionen, die Klärung von Verantwortlichkeiten, die Verifizierung des Abschlusses, die Analyse von Wiederholungen und die Entscheidungsfindung des Managements basierend auf diesen Daten; das ist die Grundlage des Systems.

EGEROBOT ISG-SIS® verleiht dem AGS-Profi an diesem Punkt echte Macht. Es verwandelt die Feststellungen des Experten vor Ort in verfolgbare Aktionen, macht die Verantwortungskette sichtbar, bringt Verzögerungen auf den Management-Bildschirm und zeigt wiederkehrende Risiken als Trend. So wird der Experte nicht "nur ein Schreiber", sondern "eine Person, die das System betreibt". Die Nachhaltigkeit von AGS in der Türkiye ist möglich, indem Experten nicht allein gelassen werden.